Jak pandemia wpływa na wskaźniki biznesu gastronomicznego?

Fot. Shutterstock.com

Pandemia COVID-19 bardzo mocno wpłynęła na otaczającą nas rzeczywistość. Z powodu rozprzestrzeniającego się wirusa rząd wprowadził ograniczenia dotyczące wielu sektorów rynku, w tym także gastronomii. Pierwszy lockdown rozpoczął się w połowie marca 2020 r. i trwał około dwóch miesięcy. Kolejny ogłoszono pod koniec października zeszłego roku i trwa nadal. W obu przypadkach wprowadzone zostały restrykcje zabraniające gościom konsumpcji dań na miejscu, w lokalu. Dopuszczalna jest wyłącznie sprzedaż produktów na wynos, w dostawie lub z odbiorem własnym. 

Aby dostosować się do nowej sytuacji, wielu właścicieli restauracji zostało zmuszonych do gruntownego przemodelowania swojego biznesu. Dzięki długofalowej współpracy z lokalami z całej Polski mam możliwość obserwacji tego, w jaki sposób wprowadzone restrykcje wpłynęły na statystyki i wskaźniki osiągane przez typową restaurację. Oczywiście należy pamiętać, że każdy biznes jest niepowtarzalny i w pewnym stopniu do nowych warunków będzie adaptował się na swój sposób. Niemniej jednak tendencje, które przedstawię, powtarzały się w dużej, miarodajnej grupie restauracji. 

SPADEK PRZYCHODÓW 
Nie chciałbym się w tym miejscu zbyt mocno skupiać na wysokości przychodów. Jak wcześniej napisałem, każda restauracja jest inna i podejmuje różne działania, które prowadzą do odmiennych rezultatów. Gdybym miał uśrednić, jak zmieniły się obroty pod kątem wartości, to niestety prawdą jest, że w przeważającej liczbie przypadków są one niższe niż w analogicznych miesiącach roku poprzedniego, kiedy restrykcji nie było. 

Oczywiście to nie jest regułą, gdyż mam przyjemność obserwować także sytuacje odwrotne. Najczęściej dotyczą one biznesów, które już wcześniej, przed wybuchem pandemii, miały dobrze rozwinięte kanały sprzedaży w dostawie. Najlepiej w tym wypadku radzą sobie restauracje oferujące proste dania, których jakość nie cierpi podczas dostawy. 

NIŻSZA SPRZEDAŻ NAPOJÓW 
Chciałbym zwrócić tu uwagę na strukturę przychodów. W normalnym modelu funkcjonowania gastronomii mamy do czynienia z sytuacją, w której około 75% przychodu generują produkty kuchenne (dania, przystawki, desery etc.), a około 25% – barowe (napoje gorące i zimne, alkohole etc.). Jak się jednak okazało, właściwie w każdej restauracji, której wyniki analizowałem w miesiącach objętych ograniczeniem sprzedaży, lwią część przychodu generowała kuchnia. Bardzo często przypadał na nią udział w sprzedaży rzędu 95-99%, a bar generował skromne 1-5%. Oczywiście niesie to za sobą istotne konsekwencje, gdyż zmiana struktury sprzedaży znacząco przekłada się na osiągany wskaźnik tzw. all cost, czyli stosunek całkowitych kosztów wynikających z zakupu surowców do całkowitego przychodu.

Załóżmy hipotetyczną sytuację, w której pewne bistro sprzedaje dania kuchni polskiej oraz lunche po dosyć niskich cenach (i wyższym food cost), ale rekompensuje to sobie dzięki sprzedaży napojów takich jak domowa lemoniada, kompoty, kawy oraz herbaty, które zazwyczaj wykazują dosyć niski beverage cost. Biznes ten osiąga all cost na poziomie 30% przy strukturze sprzedaży, w której 75% stanowi kuchnia, a 25% bar. W takim wypadku średni FC to 35%, a BC to 15%. Kiedy jednak zmienia się struktura sprzedaży w sposób, który aktualnie obserwujemy, to wysoki food cost przestaje być równoważny przez niski beverage cost, a w konsekwencji ogólny all cost szybuje w okolice poziomu 35%. Może się także okazać, że zmiana struktury sprzedaży da dokładnie odwrotny efekt i w jej wyniku all cost spadnie. Jest to uzależnione od wysokości wskaźników FC i BC. Nie zmienia jednak faktu, że koniecznie trzeba wziąć pod uwagę to zjawisko, robiąc założenia i prognozy wyników. 

OPŁATY ZA DOSTAWY 
Kolejną ważną kwestią, na którą trzeba zwrócić uwagę, jest pojawienie się lub zdecydowany wzrost przychodu wynikającego z opłaty za dostawę i/lub opakowanie. Jest to problem, którym w szczególności powinny zainteresować się biznesy do tej pory nieprowadzące dostaw. Standardowo, analizując all cost, porównujemy dwie wartości – zużycie surowców oraz przychód. Kiedy jednak zastosujemy tę metodę w momencie, gdy pewną część przychodu generuje usługa dostawy oraz opłata za opakowanie, otrzymamy przekłamany wynik, który będzie zaniżony. Możemy w takim wypadku wyciągnąć błędne wnioski, że nasz AC jest stabilny lub nawet spada! Nie pozwoli nam to zareagować odpowiednio szybko, gdy sytuacja będzie tego wymagać. Aby poprawnie wyliczyć nasz all cost, musimy pomniejszyć przychód o wartości wynikające z opakowań i dostawy. Otrzymamy wtedy wynik, który obiektywnie przedstawi nam relację pomiędzy zużyciem surowca a przychodem wynikającym z jego sprzedaży. 

JAK ZMIENIŁY SIĘ KOSZTY? 
Niezależnie od modelu działalności, zdecydowana większość biznesów gastronomicznych ponosi koszty podobnego typu. Co je odróżnia? Osiągane na nich wskaźniki i wartości, gdyż są one uzależnione od indywidualnych cech danego lokalu. 

Zauważyłem jednak, że niezależnie od profilu restauracji wprowadzone ograniczenia dotyczące sprzedaży wpłynęły w podobny sposób na zmianę tendencji w poszczególnych kategoriach kosztów, kiedy porównamy je z wynikami osiągniętymi w miesiącach nieobjętych restrykcjami. 

WYNAGRODZENIA 
Zauważalny jest ogólny trend przedstawiający spadek wartości kosztów związanych z wynagrodzeniem pracowników. Można oczywiście założyć, że dzieje się tak z powodu spadku przychodów, więc koszty zmniejszają się proporcjonalnie. 

Jednakże w przypadku restauracji, w których przychód pozostał na tym samym poziomie lub nieznacznie się zmniejszył, koszty ponoszone na wypłaty także spadły. To efekt redukcji zatrudnienia pracowników sali, którzy w sytuacji zakazu obsługi gości na miejscu nie są potrzebni. 

ALL COST 
W tym wypadku nie jestem w stanie określić ogólnych tendencji, gdyż jest to kwestia mocno indywidualna i uzależniona od specyfiki danego miejsca. Część restauracji zmuszona była do całkowitego przebudowania swojego menu, tak aby dostosować je pod dostawy, co na pewno znacznie zmieniło ich FC. 

Inne restauracje z powodu wzrostu pozostałych kosztów (o których napiszę poniżej) podniosły ceny produktów, co spowodowało spadek FC. Oczywiście istotne znaczenie ma też wspomniana wcześniej zmiana struktury sprzedaży. 

OPAKOWANIA 
Wprowadzone ograniczenia mają szczególny wpływ na tę kategorię wydatków. W standardowych warunkach, kiedy sprzedaż na miejscu generuje większość przychodu, koszty opakowań są tzw. kosztem regresywnym, czyli ich wskaźnik procentowy maleje wraz ze wzrostem sprzedaży. 

Obecnie natomiast, kiedy każde zamówienie generuje koszt w postaci pudełka, torby, serwetek, sztućców etc., opakowania stały się kosztem typowo zmiennym, który wzrasta wprost proporcjonalnie do sprzedaży. 

USŁUGI 
Zdecydowana większość restauracji korzysta z usług firm kurierskich. Jak powszechnie wiadomo, jest to rozwiązanie, które ma wady i zalety. Z jednej strony jest ono bardzo wygodne, bo zdejmuje z restauracji dużo obowiązków związanych z zarządzaniem własnym kanałem dostaw oraz zwiększa rozpoznawalność lokalu poprzez obecność w aplikacjach i systemach do zamawiania jedzenia. 

Z drugiej strony firmy, które zajmują się realizacją dostaw, pobierają solidną prowizję. Z moich obserwacji wynika, że w zależności od umówionych warunków potrafi być to 15-30% wartości zamówienia. Oczywiście przekłada się to na bardzo znaczący wzrost kosztów, które ponosi restauracja. Jeżeli przy tym lokal prowadzi dostawy także we własnym zakresie oraz część zamówień realizowana jest z odbiorem własnym, to z tego, co udało mi się zauważyć, wskaźnik miesięcznych kosztów ponoszonych na usługi wzrósł o ok. 5-10% udziału w przychodzie. Pandemia koronawirusa przeobraziła dotychczasowy model działalności większości restauracji. Analizując wyniki dużej grupy biznesów gastronomicznych, zauważyłem, że najczęściej pojawiającymi się zmianami były te, które przedstawiłem powyżej. 

Mam nadzieję, że tekst ten okaże się pomocny dla restauratorów i pozwoli im bardziej wnikliwie przeanalizować to, jak COVID-19 wpłynął na ich biznes. 

Artykuł ukazał się w „Food Service" 2/2021 nr 202.