- Tomasz Źródłowski
W barowych polockdownowych rozmowach dominuje temat nadmiaru pracy. Problem wynika z bardzo prostego równania – obowiązków jest tyle samo, albo i więcej, a rąk do pracy o wiele, wiele mniej. O tym, skąd się to wzięło i dlaczego tak się dzieje, napisano już dużo. Powtarzanie się nie ma sensu. Powody już znamy, ale czy wiemy, jak znaleźć rozwiązanie tego kłopotu? Czy robimy coś, żeby za rok sytuacja nie była dokładnie taka sama?
Jeżeli jesteś doświadczonym barmanem, czy jesteś w stanie wskazać kogoś, kogo z czystym sumieniem nazywasz mentorem? Ojcem twojej barmańskiej kariery? Jeżeli tak, to czym charakteryzuje się ktoś taki? Co zrobił, że znaczy dla ciebie tak dużo, jak się zachowywał? Dlaczego to właśnie jego głos pojawia się w twojej głowie za każdym razem, gdy podświadomie wiesz, że nie dajesz z siebie tyle, ile mógłbyś dać? Jeżeli zaczynasz swoją przygodę z barem, to czy chciałbyś mieć mentora? Chciałbyś spotkać kogoś, komu będziesz później dozgonnie wdzięczny za wytyczenie ścieżki i postawienie fundamentów pod zawodową karierę? Czego oczekujesz od takiego człowieka? Czy zdajesz sobie sprawę z tego, że będzie on musiał zwrócić ci uwagę jakieś siedemnaście milionów razy? Czy wiesz, że będzie to robił nie po to, żebyś poczuł się gorszy, tylko żebyś, w perspektywie czasu, stał się lepszy? Czasami trzeba przyjąć na klatę trochę gorzkich słów, żeby się poprawić. Mało tego, w gastronomii bardzo mocno sprawdza się powiedzenie, że nie myli się tylko ten, kto nic nie robi.
W świecie idealnym relacja młodego adepta sztuki barowej z jego mentorem mogłaby wyglądać jak relacja mistrza Jedi z jego padawanem – pełna zrozumienia, cierpliwości i mądrości płynącej z lat doświadczenia. Realia są jednak takie, że ogarnięcie barowej tabaki jest chyba trudniejsze niż ratowanie galaktyki przed zakusami imperium, bo szczerze mówiąc, trudno mi znaleźć przykłady na taki idealny charakter relacji.
Pytanie, czy jako doświadczeni szefowie barów, menedżerowie, właściciele mamy w ogóle plan na rozwijanie zespołu? Czy przypadkiem nie jest tak, że nie tworzymy żadnej alternatywy dla corocznych awansów w świecie korporacji? Oczywiście nie zmienimy godzin naszej pracy, jakoś nie potrafię sobie wyobrazić koktajlbaru otwartego w godzinach pracy placówki pocztowej albo sklepu. Ale czy nie jest tak, że jesteśmy w stanie implementować pewne rozwiązania z innych branż? Wskazywać jasno ścieżkę rozwoju i w sposób precyzyjny wyznaczać cele, które pomogą personelowi realizować własne ambicje?
Czy naszą ambicją może być to, żebyśmy stali się głosem w czyjejś głowie? Żeby nawet po zmianie ścieżki kariery ktoś potrafił wrócić do twojego baru i wprost powiedzieć, że coś ci zawdzięcza? Że nauczyłeś go etyki pracy, podejścia do wykonywania obowiązków albo tego, że nie wypada podchodzić do klienta, gdy się śmierdzi papierosami?
Bo jasne, że ludzi do pracy jest jak na lekarstwo, że jak już się pojawiają, to nie chcą pracować zbyt ciężko, albo przez 15 godzin. Tylko czy to naprawdę ich wina? W ogóle czy my powinniśmy winić kogoś za to, że nie chce pracować w skandalicznych warunkach i w firmie, która poza wypłatą nie daje mu nic innego?
Nie mamy wyjścia – skoro ludzi do pracy nie ma, to musimy ich sobie „stworzyć”. Należy zarażać pasją, pokazywać drogę i cieszyć się z każdego zadanego pytania. W przeciwnym wypadku trzeba będzie stać za barem w wieku Petera Dorellego.
Felieton ukazał się w „Food Service" 7–8/2021 nr 207.
