Rozmowa z Johnem Gabrovicvem
„FOOD SERVICE”: Twoja historia na polskim rynku gastronomicznym jest bardzo bogata, bo zaczęła się jeszcze w latach 90. Od tego czasu stworzyłeś wiele znanych miejsc, m.in. klub Ground Zero, Café Sukiennice, restaurację Boathouse czy kultowy Blue Cactus, o którym zaraz porozmawiamy. Powiedz, jak dziś definiujesz swoją pracę?
JOHN GABROVIC: Jestem sponsorem, to znaczy wymyślam i prowadzę biznesy gastronomiczne, a także szukam inwestorów, którzy chcą się w nie zaangażować razem ze mną. Jestem właścicielem firmy Blue Cactus SA, a także założycielem funduszu Inspire Restaurant Brands SA, który wspiera koncepty restauracyjne w food hallach. Mamy również firmę konsultingową Inspire Real Estate, która doradza deweloperom, jak budować community w projektach real estate. Przez Inspire Restaurant Brands uruchomiliśmy już takie miejsca jak MariCruz w Elektrowni Powiśle, Big Dog Burgers i Big Chicken w PZO Food Hall na Pradze. Jesteśmy w trakcie rozmów z kolejnymi operatorami, właścicielami małych konceptów, którym dobrze idzie na głównych ulicach miast, dlatego chcemy ich pozyskać do food halli. Celem jest wspieranie młodego pokolenia w rozwijaniu nowych marek gastronomicznych.
Jest to wsparcie przede wszystkim merytoryczne czy finansowe?
Zarówno finansowe, jak i merytoryczne. Zazwyczaj inwestujemy 50:50 w rozwój danej firmy. Możemy też zaoferować naszą wiedzę przy projektowaniu miejsc, pomoc w pozyskaniu kolejnych lokalizacji, budowaniu strategii czy wsparcie marketingowe i księgowe. Młody inwestor w Polsce ma umiejętności rozszerzenia swojej marki do dwóch, maksymalnie pięciu lokali. Jeśli chce więcej, nie zrobi tego samodzielnie. My mamy doświadczenie w budowaniu sieci i wsparcie w postaci kapitału, bo różnica między prowadzeniem kilku lokali a sieci jest kolosalna.
Powodem naszego spotkania jest wspomniana restauracja Blue Cactus, która działała w Warszawie przy
ul. Zajączkowskiej od 1996 r. i przetrwała, bagatela, 22 lata! Miejsce serwowało egzotyczną jak na tamte czasy kuchnię tex-mex, a sam budynek wyróżniał się kolorowym designem. Jak wspominasz tamte czasy?
Wtedy w Polsce panowała szarość, zresztą przyznam, że w całej tej części Europy było ponuro. Pewnie zastanawiasz się, skąd w ogóle wziąłem się w Polsce. W 1989 r. pracowałem dla firmy General Electric we Frankfurcie. Widziałem upadek muru berlińskiego, wiedziałem, że jestem świadkiem historii. Cały następny tydzień spędziłem w Berlinie Zachodnim, który jawił się niczym kolorowe Las Vegas. Tymczasem Polska wyglądała jak czarno-biały telewizor. Pomyślałem, że to dla mnie niesamowita szansa. Skończyłem szkołę biznesową w Stanach Zjednoczonych, gdzie jeden z profesorów zakomunikował mi, że szukają dwóch ochotników, którzy pojadą do Europy Środkowej jako wsparcie tamtejszych biznesów w rozwoju. Zgodziłem się bez wahania.Wracając do Blue Cactusa – wraz z moim partnerem biznesowym mieszkaliśmy niedaleko ulicy Zajączkowskiej i jadaliśmy w restauracji o nazwie Szeherezada. To była jedna z nielicznych międzynarodowych kuchni w tamtym czasie. Odkupiliśmy ten biznes i tak powstał Blue Cactus – miejsce pełne kolorów, które miało dawać energię w otaczającej nas szarości.
Nie da się streścić 22 lat w kilku zdaniach, tym bardziej że był to czas ogromnych przemian w Polsce. Weszliśmy do Unii Europejskiej, co pociągnęło za sobą zmiany ekonomiczne i społeczne. Pojawiły się międzynarodowe korporacje, hipermarkety, gastronomia sieciowa i gwiazdki Michelin. Jak restauracja Blue Cactus odnajdywała się na tych różnych etapach historii?
Na początku było nam trudno, ale w tym biznesie musi tak być, żeby odnieść sukces. Popełniliśmy wiele błędów, nie wiedzieliśmy, co robimy. Postawienie Blue Cactusa na nogi zajęło dwa lata. Nie wiem, czy pamiętasz, ale w pierwszym menu mieliśmy pizzę, makaron i dużo amerykańskich dań. Na samym początku działalności nie mogliśmy dostać typowych meksykańskich przypraw i składników. Rodzice mojego partnera biznesowego mieli dom wypoczynkowy w Meksyku – tam co roku kupował dużo przypraw, które wysyłał do Polski. Nie było nawet awokado! Pewnego dnia nasz genialny kucharz przygotował tajemnicze danie i dał mi je do spróbowania. Smakowało identycznie jak guacamole, ale nim nie było. Zrobił je z zielonej pieczonej papryki.
To zupełnie tak jak dziś robi się steki z ananasa! A co było dalej?
Jak już wspomniałem, pierwszy etap naszej działalności był amerykański, bardziej tex niż mex. Później to się wyrównało. Pamiętam, że Kręgliccy otworzyli w tamtym czasie restaurację El Popo i pojawiły się opinie, że było to meksykańskie jedzenie po polsku. Do dziś Polacy obawiają się pikantnych potraw i my też byliśmy ostrożni w Blue Cactusie z przyprawianiem dań. Pewnego wieczoru zorganizowaliśmy degustację i, co ciekawe, goście prosili o ostrzejsze smaki. Chcieli dostać autentyczne dania! Takie też zaczęliśmy podawać.
Kolejnym etapem było wprowadzenie latynoskiego jedzenia, a to dlatego, że otworzyliśmy Iguana Bar, w którym organizowaliśmy wiele latynoskich imprez. Potem wraz z moim partnerem wyjechaliśmy do Stanów i na kilka lat przekazaliśmy biznes naszemu zespołowi. Menu zaczęło się zmieniać, co było jednocześnie dobre i nie. Klienci organizowali u nas mnóstwo eventów, zdarzały się takie, na których podawaliśmy sushi i pierogi, czyli wszystko, na co klient miał ochotę. Menu liczyło kilkadziesiąt pozycji. Kiedy wróciłem do Polski, powiedziałem: stop. Skurczyliśmy kartę dań do dwóch stron, do naszych flagowych potraw, i tak przetrwaliśmy ostatnie pięć lat na Zajączkowskiej.
Z jakiego powodu Blue Cactus się zamknął? Wyczerpał swój potencjał w tamtym miejscu?
Generalnie cała gastronomia zaczęła budować się w centrum Warszawy, stanowiąc konkurencję dla innych lokalizacji. Pierwsza fala to oczywiście ulice Nowy Świat i Chmielna, potem modna stała się Poznańska, wreszcie Hala Koszyki. Nawet pobliskie centrum handlowe Plac Unii, w którym powstały restauracje, miało wpływ na nasze obroty. Dojazd do nas przestał być wygodny. Przyznam też, że niełatwo jest utrzymać sukces restauracji przez tyle lat, mając tylko jedną lokalizację. Dlatego znając dewelopera, który zbudował nową Fabrykę Norblina i Elektrownię Powiśle, dwa niesamowite projekty, wiedziałem, że Blue Cactus dodany do tych miejsc to sytuacja win-win. Oni chcieli pozyskać znaną markę restauracyjną, a nam potrzebna była nowa odsłona, otworzenie nowego rozdziału.
Reaktywowałeś restaurację po czterech latach od jej zamknięcia. Miałeś wątpliwości, czy się uda? Czy goście powrócą? Przysłowie mówi, żeby nie wchodzić dwa razy do tej samej rzeki.
Masz pełną rację, ryzyko zawsze jest. Ale ludzie zapominają o złych rzeczach, pamiętają tylko radosne chwile. Byłem w szoku, jak wiele osób pozytywnie zareagowało na nasze ogłoszenie w social mediach, że ponownie uruchamiamy Blue Cactusa. Oczywiście przed otwarciem było dużo nerwów – czy ludzie będą pisać o negatywnych rzeczach, które pamiętają z przeszłości? Czy będą porównywać i mówić, że „to już nie to samo”? Oczekiwania rosły i stanowiły wyzwanie dla naszego teamu: jak sprawić, by w nowej lokalizacji było jeszcze lepiej niż kiedyś.
Wymyślanie konceptu od nowa to łatwe zadanie?
Tak naprawdę biznes gastronomiczny jest łatwy. Trudność stanowi wykonywanie miliona łatwych czynności jednocześnie. To harmonia, którą trzeba stworzyć. Jeśli jedna osoba z zespołu gra niedostatecznie dobrze, ma to wpływ na wszystkich. Danie jest za zimne, muzyka za głośna, światło za jasne – są miliony spraw, które należy zaplanować i skoordynować. Ale decydując się na relaunch marki, wiedziałem, że naszą mocną stroną jest niesamowity wystrój, który ludzie kochali, nasze DNA. Najtrudniejszą rzeczą do opanowania jest DNA ludzkie, pozyskanie dobrych pracowników. Oni nie muszą rozumieć, co oznacza hospitality, ale powinni mieć w sobie to „coś”, poczucie, że jestem tu, żeby pomagać i serwować. To najtrudniejszy element do wypracowania.
Powiedziałeś kiedyś, że „dining experience in Blue Cactus will never change” („doświadczenie restauracyjne w Blue Cactusie nigdy się nie zmieni”). Z drugiej strony wraz z otwarciem nowych lokali musieliście wprowadzić nową jakość, coś zmienić.
Dining experience, który oferujemy, jest dosyć prosty – to comfort food, który charakteryzuje się wyrazistymi smakami połączonymi z zimnymi drinkami. Ważnym elementem tego doświadczenia jest social dining: mamy duże stoły, wybór przekąsek do dzielenia się, chcemy, żeby ludzie jedli ze wspólnego talerza. Po pandemii dajemy naszym gościom możliwość spotkania się przy wspólnym stole i reaktywowania spotkań czy to rodzinnych, czy ze znajomymi, za którymi tak bardzo tęsknili. Dlatego ważnym elementem jest dla nas atmosfera, np. zainwestowaliśmy spore pieniądze w dobrej jakości dźwięk. Muzyka, zapachy, kolory, jedzenie, dobry serwis – wszystko to musi tworzyć harmonię, niezależnie od czasu i lokalizacji.
Nowy Blue Cactus otworzył się w popularnym warszawskim kompleksie Elektrownia Powiśle, a chwilę później w równie modnej Fabryce Norblina. Goście, którzy chadzali do waszego lokalu przy Zajączkowskiej, mogą mieć dziś nawet 70 lat. Zakładam, że chcecie też trafić z ofertą do młodego odbiorcy. Jak przyciągnąć te dwie różne grupy?
To duże wyzwanie. Cały czas zastanawiamy się, jak sprawić, by dawny klient Blue Cactusa dostał w nowej lokalizacji serwis i jedzenie dokładnie takie, jakie pamięta z przeszłości. Opowiem ci ciekawostkę. Jednym z naszych popularnych dań były skrzydełka – przygotowywane w konkretny sposób, o charakterystycznym smaku. Jeżeli dziś podałbym ci ich nową wersję, powiedziałabyś, że jest lepsza od poprzedniej, po prostu smakuje lepiej. Jednak po miesiącu od otwarcia Blue Cactusa w Elektrowni Powiśle mieliśmy tyle narzekań typu: „gdzie się podziały nasze skrzydełka?!”, że nasz kucharz powiedział: „John, wiesz, że te nowe są lepsze, ale nasi goście oczekują tego, co mieli wcześniej”.
Pytałaś więc, jak możemy dotrzeć do starych i nowych klientów. Powyższy przykład pokazuje, że musimy odnosić się do sentymentów, a jednocześnie oferować dania streetfoodowe i atrakcyjne cenowo. Już widzimy, że niektórzy ludzie postrzegają naszą restaurację jako drogie miejsce. Elektrownia Powiśle nie jest elegancka, ale nie wygląda też tanio. I dlatego, aby zdobyć młodego odbiorcę, musimy mieć w ofercie dania kierowane do młodych, a także robić coś, czego do tej pory nie robiliśmy, czyli promocje. Nasze tacos kosztują 28 zł, to taniej niż w food hallu. Będziemy też proponowali alkohol, bo w piątek po południu możesz nie chcieć wyjść na jedzenie, ale za to skusisz się na dwa piwa w cenie jednego. Natomiast Fabryka Norblina znajduje się na Woli, czyli w biznesowej dzielnicy miasta, i tam spodziewamy się jeszcze innej grupy klientów.
Zarówno Elektrownia Powiśle, jak i Fabryka Norblina to tzw. projekty mixed use. Czy każda restauracja nadaje się do wejścia w tego typu przestrzeń?
Tak, pod warunkiem że rozumie plusy i minusy takiej lokalizacji. Minusem jest, że nie będziesz miała monopolu na jedzenie w promieniu 50-100 m. Musisz się pogodzić z tym, że twój sąsiad może jednego dnia mieć kolejkę do lokalu, a ty nie. Przykładem jest Blue Cactus w Elektrowni, który sąsiaduje z Tres Toros i Pełną Parą. Oni funkcjonują w tej lokalizacji od 2-3 lat i przez ten okres zrobili świetną robotę. My dopiero zaczynamy się rozkręcać, oni w niektóre wieczory mają tłumy. I rzeczywiście jako restauracja możemy być zazdrośni, ale ja w 100% akceptuję tę sytuację, bo daje ona motywację mojemu zespołowi. Możemy się zastanowić, co oni robią dobrze. Co my moglibyśmy robić lepiej? Nie jesteśmy jednak dla siebie konkurencją, wspólnie tworzymy ofertę Elektrowni.
Czy znasz realia rynkowe w mniejszych miastach niż Warszawa – czy tam również jest miejsce na nowoczesne koncepty, o których rozmawiamy?
Bardzo dobre pytanie. Moja firma Inspire Real Estate doradza deweloperom, również tym w miastach z 50-200 tys. mieszkańcami. Uważam, że sam fakt mieszkania w Warszawie nie oznacza monopolu na zabawę. Jeżeli żyjesz w Słupsku czy w Siedlcach, też chcesz się bawić. Dlatego jestem przekonany, że w każdym mieście mógłby powstać mały food hall lub przestrzeń z restauracjami typu mixed use. Ale musi być to przemyślany koncept, dostosowany do oczekiwań danej społeczności. Ważna jest też cena adekwatna do możliwości mieszkańców tak, aby każdy mógł
znaleźć coś dla siebie.
Tak naprawdę uważam, że przestrzenie mixed use, będące połączeniem gastro, biur, mieszkań i retailu, są przyszłością handlu. Sektor fashion ma obecnie duży problem z konkurencją sklepów e-commerce, dlatego restauracje przejęły funkcję budowania lifestyle’u. Jednocześnie Polska jest coraz bogatszym krajem, ludzie mają więcej wolnego czasu i pieniędzy, i chcą je wydawać. Kilkanaście lattemu przeznaczenie 75 zł na jedzenie i picie poza domem było szaleństwem, robili tak goście Blue Cactusa wydający firmowe pieniądze. „Normalny” człowiek odkładał na dom, samochód, dzieci, podróże. A teraz? Spójrz na obłożenie restauracji. Uważam, że za 20-30 lat Warszawa będzie stolicą całej Europy. Zobaczysz!
Postawię tezę, że za sprawą social mediów nastąpiło przekierowanie uwagi z jedzenia w stronę rozrywki, kolorów, muzyki i wszystkich innych elementów, na których opiera się marketing restauracji. Czy to znaczy, że jakość jedzenia zeszła na drugi plan?
Jestem wielkim krytykiem reklam restauracji w social mediach, bo każda z nich wygląda tak samo. Jeśli dajmy na to szukasz pizzerii, znajdziesz kilkadziesiąt zdjęć pizzy zrobionych w identycznym stylu. Dlatego uważam, że w branży gastronomicznej marketing dzieje się na miejscu, w lokalu. Musisz oferować smaczne jedzenie, dobrą obsługę i miłą atmosferę. Experience, który dzieje się na miejscu, musi „złapać” gości. A jak to doświadczenie przenieść do social
mediów? Moim zdaniem zrobimy to wyłącznie za sprawą wideo. Bądźmy lepszymi story tellerami! Samo zdjęcie jedzenia nie tworzy historii. Dlaczego siedzę dziś z tobą w restauracji? Oczywiście byliśmy głodni, chcieliśmy coś zjeść, a ta pizza ma za grube ciasto [śmiech]. Ale za to jest piękna pogoda, świeci słońce, będę pamiętał ten dzień i fajną rozmowę z tobą. To pokazuje, że w gastronomii powinniśmy znaleźć sposób na wykorzystywanie social mediów do komunikowania historii, a nietylko publikować zdjęcia jedzenia.
Media na każdym kroku straszą inflacją, drożyzną, wojną i powrotem wirusa. To buduje atmosferę zagrożenia. Jaki jest w związku z tym dzisiejszy klient restauracji?
Mam pewność, że jesteśmy na początku następnej złotej fali w gastronomii. Obserwuję, co się dzieje w projektach mixed use, i widzę, że młodzi w wieku 25-30 lat, którzy wcale nie wyglądają na majętnych, wydają setki złotych podczas jednego wieczoru. Uważam, że jest to trend, który pojawił się w trakcie pandemii. Ludzie nie muszą już inwestować czasu w dojazdy do biura, mają więcej autonomii dotyczącej tego, gdzie i jak chcą pracować – i to pomaga naszej branży. Byliśmy zamknięci przez dwa lata, teraz chcemy wychodzić. Potrzebujemy interakcji, chcemy się socjalizować. Dlatego uważam, że pieniądze od konsumentów są.Nawiązując jednak do zagrożeń – widzę ogromną obawę wśród właścicieli gastro, którzy wstrzymują rozwój swoich biznesów. Chcą się odkuć, zarobić trochę pieniędzy, mówią, że może w przyszłym roku zaczną inwestować. Boją się, że wirus wróci, dlatego pojawia się wyhamowanie i inflacja. Na razie konsumenci akceptują wyższe ceny, ale na jak długo? Wojna, niestety, nie skończy się zaraz, a inflacja będzie trwała. Panuje niepewność. Natomiast jesteśmy w naszej branży nieco szaleni i dlatego musimy być pozytywnej myśli.
Jesteś ostrożny z rozwojem Blue Cactusa czy masz już plany ekspansji marki?
Obecnie skupiamy się na tym, żeby urodzić dwoje naszych dzieci, postawić je na nogi w ciągu 2-3 lat. Upewnić się, że wyszły z pieluch, potrafią chodzić i mówić. To bardzo duże wyzwanie. Natomiast jestem w trakcie negocjacji na kolejne lokalizacje Blue Cactusa, które zamierzamy uruchamiać w przyszłym roku. Będą one poza Warszawą, nasza marka jest na tyle rozpoznawalna, że jesteśmy na to gotowi.
JOHN GABROVIC
Urodzony: 5.04.1966 r.
Stanowisko: founder/managing partner w restauracjach Blue Cactus
Co robisz w wolnym czasie? Jestem biegaczem długodystansowym.
Ulubiona kuchnia: Włoska. Moja mama jest Włoszką, uwielbiam proste, szybkie przepisy.
Największa radość: Pełna restauracja, gdy wiem, że wszyscy w zespole pracują w harmonii, aby stworzyć niezapomniane doznania kulinarne.
Ulubiona restauracja: Moja własna domowa kuchnia.
Co cię inspiruje? Jedzenie uliczne, które poznaję poprzez podróże po całym świecie.
Rozmowa z Piotrem Ślusarzem
Dlaczego zdecydowałeś się dołączyć do zespołu nowego Blue Cactusa? 
Była to propozycja od Johna, z którym już kiedyś współpracowałem. Chciałem się sprawdzić i zobaczyć, jak prowadzi się tego typu biznes. Nauczyć, jak konsekwentnie i dobrze kierować restauracją. Wiem, że John mógł mi w tym pomóc i pokazać wiele elementów, których z pozycji szefa kuchni nie widać lub na które nie ma się wpływu. Perspektywa restauratora oznacza inny punkt widzenia i chciałem ją poznać. Cieszę się więc, że mogę prowadzić restaurację, która już ma swoją markę i zaistniała w świadomości ludzi. To bardzo duży progres w mojej karierze.
Dołączyłeś do Blue Cactusa jako szef kuchni i jednocześnie general manager. Z jakimi wyzwaniami trzeba się liczyć, łącząc te dwie funkcje?
Największym wyzwaniem jest czynnik ludzki. Zarządzanie ludźmi nie jest proste, a w czasach po pandemii i miejscu, w którym teraz jest gastronomia, trudno jest znaleźć pracowników, zwłaszcza kompetentnych. Wiele osób, w szczególności młodych, nie angażuje się w swoją pracę, rezygnują z dnia na dzień, mimo podpisanych umów i zobowiązań, co powoduje duży chaos w strukturze firmy i sprawia trudności w codziennym funkcjonowaniu restauracji. To największe wyzwanie – znaleźć i dopasować odpowiednich ludzi na stanowiska, a w przypadku dwóch tak dużych restauracji potrzeba wielu kompetentnych osób.
Blue Cactus to miejsce z 22-letnią historią, które odwiedziło ponad 1,2 mln gości. Czym się kierowałeś, tworząc nowe menu i mając na uwadze to, aby przyciągnąć nowych gości, jak i zaspokoić wielbicieli dawnej lokalizacji?
To była największa zagwozdka. Zaczęliśmy od przejrzenia pozycji o największej sprzedaży ze starej karty, później przełożyliśmy je na obecną sytuację na rynku: jakie mamy produkty, półprodukty i ich dostępność. Następnie przygotowaliśmy wybrane potrawy, by sprawdzić, czy faktycznie są tak dobre, jak ludzie mówili kilkanaście lat temu. Z niektórych rzeczy zrezygnowaliśmy. Gdy ustaliliśmy, jakie pozycje z poprzedniej karty znajdą się w obecnej, zaczęliśmy tworzyć nowe elementy, które zachęcą młodych, żeby przyszli i zobaczyli, że Blue Cactus to fajna miejscówka. Jednocześnie pozycje ze starej karty unowocześniliśmy o lepsze produkty i lokalność. To nadało nowy wymiar menu. Dużą rolę odgrał tu Majed, twórca pierwszej karty Blue Cactusa. Nawiązałem z nim kontakt, a on
pomógł mi w stworzeniu aktualnej.
PIOTR ŚLUSARZ
Urodzony: 26.09.1987 r., Świnoujście
Stanowisko: chef partner w restauracjach Blue Cactus
Najważniejsze osiągnięcia: praca w kilku londyńskich restauracjach; długi staż pracy w gastronomii – rozwój od szeregowego kucharza do osoby, która zarządza dwoma restauracjami na ponad 200 osób w centrum Warszawy
Rozmowa z Grzegorzem Czapskim
Jak długo pracowałeś w Blue Cactusie przy ul. Zajączkowskiej? 
Pracę w Blue Cactusie zacząłem kilka miesięcy po jego otwarciu i zostałem do końca, w sumie ponad 20 lat. Dlaczego? Nie da się na to pytanie odpowiedzieć jednoznacznie. Pociągała mnie egzotyczna jak na tamte czasy kuchnia, smaki, aromatyczne i ostre przyprawy. A szkołę życia dawała sama kuchnia, na której bardzo dużo się działo. Poza tym ogromne znaczenie mieli ludzie: kelnerzy, kucharze, szefowie kuchni jak Majed czy Ryszard Majewski, którzy wpłynęli na mój rozwój zawodowy i osobisty. Równie ważny był team zarządzający. Cactus przyciągał wyjątkowe osobowości, była w tym miejscu jakaś magia, która sprawiała, że ciężka praca stawała się lżejszą.
Jakie zmiany w preferencjach gości zaobserwowałeś w ciągu tych lat?
Pierwsze, co przychodzi mi do głowy, to kolendra oraz stopień ostrości potraw. Na przełomie lat 90. i 2000. goście nie zwracali uwagi na to, że podajemy kolendrę lub że jest jej za dużo, podobnie z ostrością – nikt nie prosił o łagodniejsze jedzenie w restauracji z kuchnią taką jak nasza. Na początku działalności Blue Cactusa dania były więc dużo ostrzejsze, z biegiem czasu stały się łagodniejsze. Swoją drogą sama karta była bardzo rozbudowana, niczym książka, więc wyzwanie dla kucharzy stanowiło jej „ogarnięcie”, o kadrze kelnerskiej nie wspominając. Nauka pozycji z menu dawała jednak ogromne doświadczenie całemu teamowi Blue Cactusa.
Na czym polega twoja rola w nowej restauracji i współpraca z Piotrem Ślusarzem?
Jestem jednym z liderów kuchni i jedynym kucharzem, który pamięta smaki z poprzedniego Blue Cactusa. Staram się doradzać, współtworzyć i odtworzyć niektóre z nich. Do nowych lokalizacji w Fabryce Norblina czy Elektrowni Powiśle przychodzi sporo gości, którzy pamiętają dawne smaki i moją osobę. Piotra poznałem na spotkaniu z właścicielem Johnem Gabrovicem, jeszcze przed otwarciem nowego Blue Cactusa. Od zamknięcia lokalizacji przy ul. Zajączkowskiej minęło kilka lat, więc miałem wątpliwości czy wracać. Jednak po rozmowie z Piotrem one zniknęły – to bardzo kompetentny i wyrozumiały człowiek. Jego rolą jest zadbanie o kontakt między gośćmi a kuchnią, a nasza współpraca polega na koordynacji komunikacji między kuchnią a salą.
GRZEGORZ CZAPSKI
Urodzony: 20.11.1976 r., Warszawa
Stanowisko: kitchen leader w restauracjach Blue Cactus
Najważniejsze osiągnięcia: długi staż pracy w gastronomii, przez całe życie związany z Blue Cactusem
BLUE CACTUS
Rok powstania: 1996-2018 (ul. Zajączkowska), 2022 r. (reaktywacja)
Liczba miejsc: 132 + 58 ogródek (EP*), 148 + 40 ogródek (FN**)
Liczba kelnerów: 14 (EP), 15 (FN)
Liczba kucharzy: 10 (EP), 11 (FN)
Średni rachunek: 144 zł
Przedział cenowy za danie główne: 28-54 zł
Najpopularniejsze pozycje z menu: legendarna margarita truskawkowa - 27 zł, quesadilla – 28 zł,
Tacos Kurczak Cancun – 28 zł
Liczba win w karcie: 17
Liczba koktajli w karcie: 34 + bezalkoholowe
*Elektrownia Powiśle
**Fabryka Norblina
Rozmawiała: Agata Godlewska
